Александр Левитас – о бизнесс-процессах и взаимодействии с заказчиком

Практика

Стоит ли давать креативной команде карт-бланш и как сделать так, чтобы заказчик не пил вашу кровь? Что такое бизнес-процессы и как их оптимизировать? Об этом в рамках прошедшего в Петербурге Synergy Business Day мы пообщались с экспертом по маркетингу, бизнес-тренером и вице-чемпионом мира по «Что? Где? Когда?» Александром Левитасом.

6 июля 2017, 16:42

Как настроить бизнес-процессы в маленьких компаниях, которые предоставляют услуги?

Процессный подход универсален. Вы можете использовать абсолютно те же инструменты для производственной, сервисной или торговой компании. Логика самого процессного подхода от этого не меняется. Для компании в целом и для каждого ее подразделения вы должны ответить на одни и те же базовые вопросы:

  • Кто клиент компании или отдела?
  • Что хочет получить этот клиент?
  • Как именно дать ему то, что он хочет?
  • Какие шаги должны быть выполнены, чтобы работа считалась сделанной хорошо?

После выстраивается схема процесса: от уровня компании спускаемся на уровень описания конкретных действий, прописываем инструкции и добавляем систему контроля, которая на менеджерском уровне проверяет, что инструкции выполняются правильно, а на директорском уровне — что показатели подразделения соответствуют плановым.

 

Вам лишь кажется, что задачи все время разные. На самом деле набор задач достаточно типовой.

 

Эти шаги будут примерно одни и те же для компании любого профиля. Одно из замечательных свойств процессного подхода как раз в том, что он может успешно применяться для абсолютно любого вида работы, за исключением разве что работы, для которой не существует рецептов. Вы не можете, например, описать через процессный подход, как сделать открытие, которое получит Нобелевскую премию. Каждый Нобелевский лауреат — товар штучный. Но для любой работы, которая строится по более-менее известным схемам, процессный подход поможет сделать работу более качественной, менее затратной, повысить продуктивность и снизить количество ошибок.

То есть в процессном подходе важна логика, а не детали?

Мы отталкиваемся от логики и спускаемся на уровень деталей.

Давайте на примере. Допустим, у меня дизайн-студия. Вроде бы процессы одни и те же, но заказы разные и задачи новые. Получается, что и процессы тоже меняются?

Это видимость. Вам лишь кажется, что задачи все время разные. На самом деле набор задач достаточно типовой. Если это дизайн-студия, то задачи примерно такие: сделать логотип, фирменный стиль, макет объявления, баннер и так далее. То есть в этих задачах по сути нет ничего нового. Каждую из этих задач решают тысячи компаний во всем мире каждый день на протяжении десятков лет. Профессии дизайнера и иллюстратора появились даже не в XX веке, а раньше (например, Гюстав Дюре — прим. ред.). Поэтому расписать этот процесс достаточно несложно, и есть немало компаний на рынке, в которых это уже сделано.

 

Масштабируя бардак, вы получаете еще больший бардак. Если у вас три дизайнера и вам тяжело ими управлять, то когда их станет пять, вы начнете сходить с ума.

Скажу больше: 99% тех видов работ, которые принято считать творческими, на самом деле творческими не являются. Просто ленивые работники сбивают вас с толку, чтобы вы не требовали от них соблюдения сроков, качества и так далее. Одно дело, когда дизайнер может сказать вам: «У меня сегодня не было вдохновения, но вот завтра я, возможно, нарисую макет». Совсем другое дело, когда он знает, что у него есть четыре рабочих часа на эскизы, после чего эти эскизы уходят к клиенту, на это время дизайнер получает другую работу, затем с рекомендациями клиента эскизы к нему возвращаются. При этом четко известно с погрешностью буквально несколько процентов, сколько времени должна занять вся работа — от получения техзадания и до подписания клиентом итогового принятого варианта. А если в какой-то компании это не так, то компания немного застряла даже не в 1990-ых, а в 1960-ых.

Получается, что когда все веб-студии, архитектурные мастерские, дизайн-студии и так далее научатся описывать свои процессы, они смогут масштабировать свой бизнес?

Масштабировать они его могут и без описания бизнес-процессов. Но есть одно простое правило. Масштабируя бардак, вы получаете еще больший бардак. Если у вас три дизайнера и вам тяжело ими управлять, то когда их станет пять, вы начнете сходить с ума. А когда их станет десять, вы «порветесь».

Гораздо правильнее, логичнее и продуктивнее сначала привести в порядок бизнес, который у вас есть. И только после этого начинать масштабировать его уже как эффективный, а не как проблемный. Масштабируя прибыль, вы увеличиваете прибыль. Масштабируя геморрой, вы увеличиваете геморрой.        

Интересная метафора. А можете ли вы дать пять-шесть советов, как выстраивать бизнес-процессы именно в творческих коллективах?

В двух словах объяснить не получится. Вместо этого я предложу заглянуть мой сайт либо подписаться на меня в Facebook, там я достаточно часто пишу о бизнес-процессах, об их оптимизации и так далее.

Представим себе ситуацию. Вы называете клиенту некую стоимость услуги. А процессы, вся их сложная цепочка, клиенту не показываются. В итоге стоимость вашей работы может превысить стоимость самого проекта, за которую его продали. Как избежать таких ситуаций?

Если у вас отлажены механизмы работы, то вы знаете трудозатраты на проект, понимаете, каких специалистов вам надо привлечь, и сколько часов работы каждого специалиста потребуется. В этом случае вы можете гораздо точнее сделать калькуляцию своих издержек и расходов. Единственный момент, формализуется не только часть работы с вашим штатным дизайнером, например, но и часть работы с клиентом тоже.

В этом случае вы говорите клиенту: «Смотрите, в нашем стандартном пакете разработки логотипа есть сколько-то эскизов, и если вас ни один из них не устроит, то мы делаем еще вот столько. После того, как вы какой-то эскиз одобрили, мы на его основе делаем не больше, чем вот столько вариантов. После того, как вы выбрали один из этих вариантов, у вас есть не больше трех итераций по изменениям, а после этого начинается вот такая-то доплата за каждое новое “переделайте тут”. Если вас это устраивает, мы подписываем договор, если вас это не устраивает, наверное, мы просто не ваше агентство».

Если вы формализовали часть работы с клиентом, и, более того, наладили контроль, что это действительно делается именно так и клиенту не позволяется отнимать время ваших работников требованиями «переделайте тут», «давайте вот тут сделаем зелененьким», то все хорошо. В этом случае достаточно легко регламентировать объем работы каждого сотрудника в каждом проекте и обеспечить себе понятные издержки и, как следствие, понятную маржу с каждого проекта.     
                   
Есть клиенты, которые хотят постоянно участвовать в процессе. Правильно ли это? Нужно ли их ограничивать?

Давайте сразу договоримся, что тут нет понятия «правильно» или «неправильно». История знает много случаев, когда клиенты портили хорошо сделанную работу. И точно так же есть много случаев, когда если бы не клиент, работа вышла бы никудышной.

 

Если клиент хочет стоять за спиной у дизайнера, сопеть ему в ухо и тыкать пальцем в экран, то, наверное, это не самая правильная идея. Но если клиент хочет, чтобы между эскизом и готовой работой был этап согласования, то это желание вполне здравое и имеет смысл пойти ему навстречу.



Простой пример. При строительстве известным американским архитектором самого известного своего проекта, так называемого «Дома над водопадом», заказчик вмешивался в работу архитектора (Фрэнка Ллойда Райта — прим. ред) и в какой-то момент потребовал от строителей сделать не так, как сказал архитектор, а так, как ему кажется правильным. Когда это было сделано, архитектор был в истерике: топал ногами, орал, плевался и чуть не расторг договор с заказчиком. Но уже в наше время архитекторы, владеющие сопроматом и способные очень точно рассчитывать нагрузки, сказали одну простую вещь. Если бы дом строился по изначальному проекту, он улетел бы в водопад вместе с заказчиком и его семьей. Так что в этом случае заказчик спас не только сам проект, но и свою жизнь. Поэтому в желании клиента участвовать в процессе, в принципе, есть здравое зерно.

Важно понимать другое. У процесса есть понятные шаги. И между шагами есть контрольные точки, промежуточные продукты, по которым можно с клиентом совещаться. Если клиент хочет стоять за спиной у дизайнера, сопеть ему в ухо и тыкать пальцем в экран, то, наверное, это не самая правильная идея. Но если клиент хочет, чтобы между эскизом и готовой работой был этап согласования, то это желание вполне здравое и имеет смысл пойти ему навстречу. Согласование с клиентом – это тоже работа, которая требует времени. Дизайнер передает все аккаунт-менеджеру, тот встречается с клиентом, резюмирует поток его мыслей, составляет задание для дизайнера, передает ему в работу… Время работника стоит денег. И это тоже должно быть учтено и заложено в себестоимость проекта, чтобы работа в итоге была не убыточная, а прибыльная.


От редакции: Обо всех мероприятиях и новостях школы бизнеса «Синегрия» в Санкт-Петербурге можно узнать в официальном сообществе во «ВКонтакте».

Наверх